1號店：大數據驅動供應鏈實施

　　書籍背景：

　　由著名(ming)經(jing)濟(ji)(ji)學(xue)家吳敬璉、馮國(guo)(guo)經(jing)、樊綱、魏杰任(ren)學(xue)術(shu)顧問，由著名(ming)流(liu)(liu)(liu)通經(jing)濟(ji)(ji)學(xue)家、物(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)與(yu)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)資深專家丁俊發(fa)研究(jiu)員任(ren)主編，由北京中物(wu)(wu)聯物(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)規劃(hua)研究(jiu)院《丁俊發(fa)工作室》、浙江供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)協會、香港(gang)馮氏集團、青島(dao)日日順(shun)物(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)有限(xian)公(gong)(gong)司、華瀚（上海）數據科(ke)技股(gu)份有限(xian)公(gong)(gong)司、《現代物(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)報》共同策劃(hua)，并組織國(guo)(guo)內(nei)知名(ming)高校、研究(jiu)部(bu)門(men)(men)、知名(ming)企業(ye)(ye)參加編寫的(de)(de)《中國(guo)(guo)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理藍皮(pi)書》，在2011年(nian)首次正式推出，每年(nian)一本(ben)，填補了國(guo)(guo)內(nei)空白，受到經(jing)濟(ji)(ji)界、企業(ye)(ye)界、學(xue)術(shu)界，教育界的(de)(de)廣泛(fan)關注與(yu)熱烈歡迎，成為(wei)全面了解國(guo)(guo)際(ji)與(yu)中國(guo)(guo)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理發(fa)展現狀以及優秀企業(ye)(ye)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理案例的(de)(de)必(bi)備讀物(wu)(wu)。對政(zheng)府(fu)經(jing)濟(ji)(ji)部(bu)門(men)(men)、企業(ye)(ye)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理部(bu)門(men)(men)、中外(wai)投資者(zhe)、物(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)與(yu)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理院校、研究(jiu)機構(gou)和(he)培訓機構(gou)等都具有重要的(de)(de)參考價值和(he)研究(jiu)意義(yi)。

　　在總結2011年(nian)、2012年(nian)、2013年(nian)、2014年(nian)《藍皮書(shu)》經驗的(de)基礎上，2015年(nian)5月底，由中國(guo)財富出(chu)(chu)版社出(chu)(chu)版的(de)《中國(guo)供(gong)應鏈管(guan)理(li)藍皮書(shu)（2015年(nian)）》有一些新的(de)特色，比如(ru)由德國(guo)和日本(ben)專(zhuan)家參與(yu)理(li)論編寫，使《藍皮書(shu)》進一步國(guo)際化(hua)與(yu)開放化(hua)。

　　新書目錄：

　　《中國供應鏈(lian)管理藍皮(pi)書（2015）》主(zhu)要內(nei)容如(ru)下：

　　一、理論部分

　　第一篇 中國(guo)全(quan)球供應鏈體系戰略(lve)研究（由丁俊發(fa)、王輝、董(dong)天勝撰(zhuan)稿）（本(ben)章可試讀，昨日萬(wan)聯網官方(fang)微信(xin)wanlinkcn已(yi)分(fen)享）

　　第二(er)篇 工(gong)業(ye)領域物流與供應鏈管理研究(jiu)（賀(he)登才(cai)、張曉(xiao)東等撰稿）

　　第(di)三篇 互聯網金(jin)融商(shang)業模式研究（由胡躍飛(fei)、金(jin)曉龍、梁超杰等撰稿(gao)）

　　第四(si)篇(pian) 中國商品批(pi)發(fa)市場供應鏈體系(xi)發(fa)展(zhan)思考(kao)（由任興洲、王微(wei)撰稿）

　　第五篇 用供(gong)應鏈思維構建國(guo)家經(jing)濟和(he)區域經(jing)濟（由魏際剛、陳金曉撰稿）

　　第六篇 全球(qiu)供應(ying)鏈(lian)——來自西方的(de)視角對世界供應(ying)鏈(lian)解讀（由德國專家雷馬赫(he)撰稿）

　　第七(qi)篇 日(ri)本(ben)城市共同配送(song)的理論和實務（由日(ri)本(ben)專(zhuan)家(jia)丹下博文撰稿(gao)）

　　二、案例部分

　　案例一 上海安(an)吉：海通物(wu)流(liu)“一體(ti)化”汽車物(wu)流(liu)供應鏈(lian)管理(li)模式(shi)

　　案例二 深圳創捷(jie)：構造產業(ye)互聯網+供應(ying)鏈(lian)金融生(sheng)態圈的(de)商業(ye)模(mo)式

　　案例(li)三 1號店：大數據驅動供應鏈實施(shi)（詳見今(jin)日萬聯(lian)網微信分(fen)享，見下(xia)文）

　　案例(li)四 宏偉供(gong)應(ying)鏈：核電(dian)行(xing)業供(gong)應(ying)鏈管理的創(chuang)新與應(ying)用

　　案例五 上海鋼鐵交(jiao)易中心：鋼鐵電商供(gong)應鏈(lian)探索歷程

　　案例六(liu) 九好集團：打造(zao)從供應(ying)商到客戶(hu)三方(fang)共贏的供應(ying)鏈平臺

　　案例七山(shan)東郵政速遞：打造中(zhong)國重汽(qi)生產供(gong)應鏈優化模(mo)式

　　案例八 京東商城(cheng)：“自建物流體系”的供應(ying)鏈管理模式

　　案(an)例九(jiu) 銳(rui)特(te)信息(xi)：與(yu)TCL速必達聯(lian)手打造O2O供應(ying)鏈管理服務創新模式

　　案(an)例十 蘇(su)州(zhou)南(nan)環橋：農產品從田頭到餐桌的供(gong)應鏈集成

　　案例(li)十一 歐浦鋼網：“實(shi)體物流(liu)與電子商(shang)務”雙驅動供應鏈集成服務商(shang)

　　案例(li)十二 余慈物流：用供應(ying)鏈思(si)維打造化纖生產(chan)供應(ying)鏈升(sheng)級版

　　案例(li)十(shi)三 安徽(hui)商之都(dou)：數(shu)據分析模型優(you)化(hua)供應(ying)鏈管理

　　案(an)例十四 一達(da)通：外(wai)貿綜合服務(wu)平臺——電(dian)商(shang)金(jin)融新業態

　　案例(li)十(shi)五 太原鋼運(yun)物(wu)流(liu)：與太鋼深度融合的供應鏈物(wu)流(liu)服務實踐(jian)

　　章節試讀：

　　案例三(san) 1號店(dian)：大數(shu)據驅動供(gong)應(ying)鏈實施

　　1號店董事長于剛在(zai)2014年全球供應鏈(lian)(lian)管(guan)理峰會(hui)上講道： “零售(shou)不管(guan)前端(duan)是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)樣的(de)(de)模(mo)式，通過什(shen)么(me)(me)形式展示商品(pin)(pin)，是(shi)(shi)在(zai)線(xian)(xian)上還是(shi)(shi)在(zai)線(xian)(xian)下，還是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)營銷手段，但是(shi)(shi)它(ta)的(de)(de)實質是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)呢(ni)？它(ta)的(de)(de)實質就(jiu)是(shi)(shi)把顧客想(xiang)要(yao)的(de)(de)商品(pin)(pin)在(zai)他想(xiang)要(yao)的(de)(de)時間和地(di)點，保(bao)質保(bao)量(liang)的(de)(de)送到顧客手中，這(zhe)是(shi)(shi)零售(shou)的(de)(de)實質，這(zhe)一切不是(shi)(shi)靠前端(duan)完成(cheng)的(de)(de)，最后還是(shi)(shi)要(yao)靠供應鏈(lian)(lian)管(guan)理，所以供應鏈(lian)(lian)管(guan)理應該是(shi)(shi)零售(shou)一個核心的(de)(de)競爭(zheng)力。”

　　從戰略思維上(shang)看，1號店(dian)和競(jing)爭對手有共同的看法，供(gong)應鏈管(guan)(guan)理將是(shi)(shi)任何零(ling)售(shou)電子商(shang)務的核心競(jing)爭力(li)。但(dan)是(shi)(shi)，1號店(dian)作為(wei)(wei)以食(shi)品、百(bai)貨為(wei)(wei)切入點的綜合類電子商(shang)務零(ling)售(shou)企業，商(shang)品是(shi)(shi)大眾所(suo)需，購買頻次高，黏性(xing)強(qiang)，獲(huo)取顧(gu)客比較(jiao)容易，而且都(dou)是(shi)(shi)一(yi)些忠實顧(gu)客。但(dan)從供(gong)應鏈角度，因為(wei)(wei)商(shang)品比較(jiao)大，比較(jiao)重，毛利不高，保質期短，易漏易損，各(ge)種各(ge)樣的問題，所(suo)以1號店(dian)的供(gong)應鏈管(guan)(guan)理更為(wei)(wei)重要(yao)，也要(yao)求必須有自己的特點，這種突破將成為(wei)(wei)公(gong)司依賴的競(jing)爭壁壘。

　　綜合以(yi)(yi)上因(yin)素：1號店一(yi)直將供應(ying)鏈(lian)體(ti)系建設作為公司(si)發展的(de)核心(xin)手段，并且取(qu)得了很好的(de)成績。例(li)如，庫存周轉周轉期初大概(gai)在60多(duo)天，后來逐漸改進到50多(duo)天，40多(duo)天，30多(duo)天，20多(duo)天，到現在已經到了18天，今年的(de)目標是(shi)(shi)做到15天。而(er)傳統的(de)零售大概(gai)需要30天左(zuo)右。倉庫內平均揀選一(yi)個(ge)DO的(de)時間是(shi)(shi)50秒左(zuo)右，但(dan)是(shi)(shi)平均每個(ge)DO的(de)SKU約為10個(ge)。這(zhe)個(ge)數據(ju)約為京東每個(ge)DO的(de)6倍；而(er)類似垂直電商基本每個(ge)SO約為1個(ge)SKU。這(zhe)些背后就是(shi)(shi)我(wo)們對供應(ying)鏈(lian)管理(li)工作進行(xing)深(shen)耕(geng)細(xi)作而(er)取(qu)得的(de)。以(yi)(yi)下我(wo)們可以(yi)(yi)詳細(xi)解(jie)析其中的(de)案(an)例(li)及其原理(li)。

　　供(gong)應鏈(lian)管理的(de)運(yun)作模式

　　對供應鏈管理(li)而言，我們必(bi)須了解其(qi)組織原理(li)以及(ji)其(qi)構成模型；在(zai)此基礎上形成有效的理(li)論優化思維，借助先進的IT智能以及(ji)相關(guan)設備技術(shu)，達到(dao)優化效果。一般情況(kuang)下(xia)，供應鏈模型可以表(biao)示為下(xia)圖：

　　從本(ben)(ben)圖可以看出(chu)，商品從制(zhi)造端流向客(ke)戶過程(cheng)(cheng)中(zhong)需要(yao)層(ceng)層(ceng)轉移(yi)，而轉移(yi)就(jiu)意味(wei)著成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)；上圖僅表示最理想情況。事(shi)實上制(zhi)造商和(he)批(pi)發商、批(pi)發商和(he)零售(shou)商又有可能有多級(ji)轉運(yun)。轉運(yun)過程(cheng)(cheng)中(zhong)運(yun)輸費用、物流裝卸、進入庫操(cao)作都會形成(cheng)(cheng)商品的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)構成(cheng)(cheng)。到(dao)零售(shou)端，零售(shou)商的店面(mian)租金、工作人(ren)員(yuan)也形成(cheng)(cheng)商品的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)。這些成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)將最終轉嫁(jia)到(dao)消費者身上。其成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)線和(he)價值流相比，成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)容易在價值傳遞過程(cheng)(cheng)中(zhong)不斷疊加，大量(liang)價值損耗在非增值工作項目上。

　　電子(zi)商務的(de)誕生將顛覆(fu)類似傳統(tong)的(de)供應(ying)(ying)鏈體(ti)(ti)系，本質就是縮減非增值環節，利(li)用(yong)高效IT技術為(wei)支(zhi)撐(cheng)，形成既(ji)能快速(su)響應(ying)(ying)又能規模效應(ying)(ying)的(de)供應(ying)(ying)鏈體(ti)(ti)系。電子(zi)商務供應(ying)(ying)鏈模式(shi)可以從下圖(tu)表示(shi)：

　　通過對(dui)比，我(wo)們可以發(fa)現(xian)傳統和電商(shang)的(de)零售供應(ying)鏈(lian)體系中成本構成的(de)區別。

　　當(dang)然，從實際過(guo)程中看，電子(zi)商(shang)務模式(shi)往往沒(mei)有達到以上的理(li)想程度(du)。這也正是以下案例(li)中，1號店通過(guo)不斷努力，來改變其中存在的問題(ti)，優(you)化供(gong)應鏈模式(shi)。

　　1、SLC

　　SLC是(shi)為了(le)實現對前端物流(liu)的整合(he)（即供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)到1號店(dian)物流(liu)中心），由1號店(dian)協助管理(li)，第三(san)方提供(gong)操作，將供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)庫(ku)(ku)存(cun)管理(li)納入(ru)1號店(dian)庫(ku)(ku)存(cun)管理(li)體(ti)系的服務。其(qi)全稱為供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)物流(liu)中心（supplier logisticcenter）。從目前電子商(shang)(shang)務發展速度來看，無論建(jian)多(duo)大的倉(cang)庫(ku)(ku)，都無法滿足(zu)日益增(zeng)長的SKU和銷(xiao)售量。1號店(dian)目前已經擁有將近40萬(wan)平方米的倉(cang)庫(ku)(ku)，但是(shi)商(shang)(shang)品(pin)仍然不(bu)斷增(zeng)加。SLC的方案就是(shi)基于這(zhe)種背(bei)景而(er)產生。

　　SLC的物流(liu)模式表示為下(xia)圖：

　　其(qi)實質的效果(guo)等于把大(da)量(liang)的供應(ying)商集中到了1號店(dian)物流中心附近(jin)，這種改造可以達到如下目(mu)的：

　　1、提高(gao)庫存周轉率，降低庫存周轉天數

　　2、從(cong)本質上優化(hua)合作模式(shi)，提高收貨效率。

　　3、提升庫存保(bao)障能力，減少(shao)脫銷的沖擊。

　　2、托盤共用體系

　　托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)公(gong)用(yong)項目(mu)，又稱帶板(ban)運輸項目(mu)，是指(zhi)1號(hao)店(dian)與托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)供應(ying)商以及上游供應(ying)商聯合，優化作業(ye)(ye)模式，采取托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)共用(yong)的模式，供應(ying)商送貨(huo)(huo)(huo)時直接(jie)(jie)將商品和托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)一(yi)同(tong)交(jiao)接(jie)(jie)給下(xia)(xia)游，實現上下(xia)(xia)游標準化運作，提高了(le)90%的效(xiao)率(lv)，降(jiang)低了(le)50%的貨(huo)(huo)(huo)品破損。其原理就是本文開(kai)始論述的“渠(qu)道(dao)”內的作業(ye)(ye)成(cheng)(cheng)本。這(zhe)部分(fen)成(cheng)(cheng)本在學術界稱為非增值項目(mu)。托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)共用(yong)體系可(ke)以有效(xiao)解決(jue)這(zhe)一(yi)問題。一(yi)般來(lai)講不同(tong)業(ye)(ye)務單(dan)元（例如(ru)供應(ying)商和中(zhong)間商或1號(hao)店(dian)）進(jin)行貨(huo)(huo)(huo)物(wu)(wu)交(jiao)接(jie)(jie)會發生如(ru)下(xia)(xia)成(cheng)(cheng)本：貨(huo)(huo)(huo)物(wu)(wu)裝卸、貨(huo)(huo)(huo)物(wu)(wu)清點或檢驗(yan)、貨(huo)(huo)(huo)物(wu)(wu)入庫(ku)、以及貨(huo)(huo)(huo)物(wu)(wu)再轉移。這(zhe)些成(cheng)(cheng)本大多和作業(ye)(ye)單(dan)位(wei)相(xiang)關(guan)，并呈線性(xing)關(guan)系。如(ru)果以箱為單(dan)位(wei)，那么(me)成(cheng)(cheng)本和箱數線性(xing)相(xiang)關(guan)，如(ru)果是托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)就是和托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)線性(xing)相(xiang)關(guan)。而且托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)可(ke)以利用(yong)機械作業(ye)(ye)，節(jie)約(yue)人力。這(zhe)就是托(tuo)盤(pan)(pan)(pan)(pan)(pan)共用(yong)體系的本質所在。在1號(hao)店(dian)這(zhe)種運作模式可(ke)以用(yong)如(ru)下(xia)(xia)進(jin)行圖示：

　　1號店通過實踐托盤共用體(ti)系，單對(dui)供應商而言，提供了如(ru)下價值：

　　1、更(geng)寬松的預約時間

　　2、綠色通道

　　3、搬運工具

　　4、驗貨方式

　　3、一起送

　　一(yi)起送是1號店(dian)(dian)(dian)又一(yi)個為前端(duan)物(wu)流(liu)整合而形成的(de)方案。對照托盤(pan)體系(xi)項目來看，托盤(pan)一(yi)般是指在某個供應商(shang)(shang)合作形成，一(yi)起送突破了這種界(jie)限，將難以形成規模的(de)供應商(shang)(shang)集(ji)中(zhong)起來，1號店(dian)(dian)(dian)負責(ze)采購或推薦(jian)一(yi)批具有可靠質量的(de)物(wu)流(liu)商(shang)(shang)，來做(zuo)集(ji)中(zhong)貨物(wu)的(de)工作，并運輸到1號店(dian)(dian)(dian)物(wu)流(liu)中(zhong)心。回到最開始的(de)圖解(jie)，類(lei)似完(wan)成了如下(xia)過程改(gai)變：

　　這種模式(shi)的誕生(sheng)可(ke)以(yi)(yi)為以(yi)(yi)下兩種供應商帶來價(jia)值：

　　1）直送1號店但規模不大

　　2）通過轉運送貨至(zhi)1號店

　　1號店通過這種模式取得如(ru)下(xia)成果：

　　1、1號(hao)店和供應商的溝通成本：

　　供應商約(yue)物(wu)流(liu)商送貨通(tong)過郵(you)件預(yu)(yu)約(yue)，物(wu)流(liu)商與1號(hao)店倉庫預(yu)(yu)約(yue)也是(shi)通(tong)過郵(you)件，這(zhe)種郵(you)件交流(liu)往(wang)往(wang)會形成遺漏或(huo)者反(fan)饋不及時的(de)問題。1號(hao)店通(tong)過自身強大的(de)系(xi)(xi)統(tong)(tong)研發平臺，專(zhuan)門(men)設計了與之匹(pi)配的(de)系(xi)(xi)統(tong)(tong)（supplierportal簡稱SP）。1號(hao)店的(de)系(xi)(xi)統(tong)(tong)通(tong)過將線下資(zi)源數(shu)據化(hua)，形成了供應商/物(wu)流(liu)商與1號(hao)店的(de)實時反(fan)饋。并且這(zhe)種反(fan)饋機制(zhi)一(yi)般由系(xi)(xi)統(tong)(tong)完成，完全不需要人工(gong)干(gan)預(yu)(yu)。且能(neng)(neng)做到科學、精準。1號(hao)店在預(yu)(yu)約(yue)系(xi)(xi)統(tong)(tong)的(de)優化(hua)上已經(jing)多(duo)達30多(duo)次優化(hua)，就(jiu)是(shi)為了讓系(xi)(xi)統(tong)(tong)能(neng)(neng)最大化(hua)減少(shao)人力工(gong)作。這(zhe)個系(xi)(xi)統(tong)(tong)時供應商、物(wu)流(liu)商免費使用，和1號(hao)店交互的(de)平臺。

　　2、對采購訂單的(de)實時(shi)狀(zhuang)態反饋

　　供應商沒有系統查詢自身發(fa)出訂(ding)單(dan)(dan)(dan)的(de)(de)作業(ye)進度，同時(shi)(shi)，1號店也無法知道供應商是(shi)否及時(shi)(shi)響應了采購訂(ding)單(dan)(dan)(dan)。1號店每天有大(da)量的(de)(de)采購單(dan)(dan)(dan)發(fa)出，靠人工(gong)監控訂(ding)單(dan)(dan)(dan)的(de)(de)執行情(qing)況基(ji)本是(shi)不可(ke)能的(de)(de)。在SP平臺上，這些信(xin)息都可(ke)以隨(sui)時(shi)(shi)更新，并(bing)提供給(gei)決策人員查詢。

　　3、送貨(huo)和倉(cang)庫(ku)預約的矛盾(dun)化(hua)解

　　在(zai)該模式未(wei)形(xing)成前，供(gong)應(ying)(ying)商(shang)預約(yue)(yue)(yue)送(song)貨(huo)時間都是線下人工管理，供(gong)應(ying)(ying)商(shang)不愿意學習登陸1號(hao)店(dian)的(de)SP系統(tong)，倉庫提前不知(zhi)道物(wu)流商(shang)送(song)貨(huo)以及他(ta)們要送(song)達的(de)貨(huo)物(wu)量(liang)，或者需要依(yi)靠物(wu)流商(shang)郵件(jian)后才能知(zhi)道貨(huo)物(wu)的(de)具體(ti)物(wu)流信息，因此物(wu)流商(shang)經常在(zai)固定(ding)預約(yue)(yue)(yue)時間內無法預約(yue)(yue)(yue)到合適的(de)送(song)貨(huo)請(qing)求，而(er)1號(hao)店(dian)無法判斷預約(yue)(yue)(yue)的(de)條(tiao)件(jian)。如供(gong)應(ying)(ying)商(shang)預約(yue)(yue)(yue)半(ban)天時間是否合理。

　　4、規(gui)模效(xiao)應形(xing)成（上文已經論述）

　　4、Cross Dock

　　CDL物流(liu)(liu)(liu)英語全稱CrossDockingLogistics，簡稱：CDL。物流(liu)(liu)(liu)因沃爾瑪而出名，作(zuo)為(wei)一種先進的物流(liu)(liu)(liu)配(pei)送戰略(lve)和運(yun)作(zuo)模(mo)式在西方發達國家已(yi)獲得成功應(ying)用(yong)，與(yu)其他配(pei)送戰略(lve)比較，CDL物流(liu)(liu)(liu)配(pei)送戰略(lve)可以在時間(jian)、空間(jian)和成本上獲得利(li)益。“CDL物流(liu)(liu)(liu)實質(zhi)上是(shi)在收貨(huo)和發貨(huo)之間(jian)直接(jie)地運(yun)送商品(pin)，取消了商品(pin)儲存和選擇的步驟。在發貨(huo)區域(yu)(yu)，商品(pin)經過一個傳送帶直接(jie)流(liu)(liu)(liu)向每(mei)個拖車(che)；在收貨(huo)區域(yu)(yu)，產品(pin)從卡車(che)上直接(jie)移到CDL物流(liu)(liu)(liu)傳送系統。”

　　一般(ban)認為(wei)，在CDL物(wu)(wu)流(liu)系統中(zhong)，倉庫(ku)充(chong)當庫(ku)存的(de)(de)(de)協(xie)調(diao)點(dian)(dian)而不是庫(ku)存的(de)(de)(de)儲存點(dian)(dian)。在典型(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)CDL物(wu)(wu)流(liu)系統中(zhong)，商(shang)(shang)(shang)品(pin)從(cong)制(zhi)(zhi)造商(shang)(shang)(shang)達(da)到(dao)(dao)倉庫(ku)，然后轉移到(dao)(dao)零(ling)售商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)車輛上，進而盡可(ke)能(neng)快(kuai)地(di)運送給(gei)零(ling)售商(shang)(shang)(shang)。商(shang)(shang)(shang)品(pin)在倉庫(ku)中(zhong)停留的(de)(de)(de)時(shi)間很短，通常(chang)不超(chao)過12個(ge)小時(shi)。1號店目(mu)前(qian)采用的(de)(de)(de)CDL模(mo)式為(wei)終(zhong)點(dian)(dian)站型(xing)(xing)(xing)。終(zhong)點(dian)(dian)站型(xing)(xing)(xing)CDL物(wu)(wu)流(liu)(terminalcross—dockingLogistics)，即(ji)根(gen)據即(ji)將離開(kai)的(de)(de)(de)運貨卡(ka)車對訂(ding)單(dan)進行分類和(he)合(he)并。這(zhe)種(zhong)類型(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)CDL物(wu)(wu)流(liu)要求從(cong)兩(liang)個(ge)或(huo)多個(ge)制(zhi)(zhi)造商(shang)(shang)(shang)或(huo)分銷商(shang)(shang)(shang)收到(dao)(dao)的(de)(de)(de)訂(ding)單(dan)能(neng)夠同時(shi)發(fa)(fa)送到(dao)(dao)另外一個(ge)地(di)點(dian)(dian)。終(zhong)點(dian)(dian)站型(xing)(xing)(xing)CDL物(wu)(wu)流(liu)的(de)(de)(de)特(te)點(dian)(dian)是對到(dao)(dao)貨的(de)(de)(de)時(shi)間和(he)欲發(fa)(fa)送的(de)(de)(de)指定地(di)點(dian)(dian)有(you)嚴格要求。

　　一般來講，1號(hao)店多以上海、廣州為(wei)中心，將終點站(zhan)設為(wei)武(wu)漢、泉州、成都等前置倉(cang)庫(ku)。CDL模(mo)式的(de)益(yi)處(chu)相對(dui)簡單，其在1號(hao)店的(de)效果也(ye)(ye)體現(xian)出(chu)了(le)其核心優勢(shi)：即供應商送(song)來的(de)貨品不經過入庫(ku)，直接送(song)往發貨區域或(huo)送(song)至目的(de)地的(de)車輛上。但是1號(hao)店的(de)CDL模(mo)式也(ye)(ye)有(you)很多不同，主要是基于1號(hao)店內部的(de)運作具體環(huan)境而言。例(li)如(ru)(ru)這種(zhong)CDL模(mo)式使(shi)用條件、考慮因素、相關團隊如(ru)(ru)何配合的(de)問題。

　　1號(hao)(hao)店(dian)的(de)CDL主要是(shi)圍(wei)繞PMS為(wei)指令(ling)中樞(shu)，任何作(zuo)業團(tuan)隊(dui)接受(shou)(shou)PMS系(xi)統命令(ling)，完成(cheng)任務。下面以(yi)武漢為(wei)終(zhong)點站(zhan)為(wei)例(li)(li)，解(jie)釋智能IT技術在1號(hao)(hao)店(dian)CDL模(mo)(mo)(mo)式(shi)下的(de)使用過(guo)程。首先，1號(hao)(hao)店(dian)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)人(ren)員(yuan)(yuan)或(huo)系(xi)統發(fa)出(chu)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)需(xu)求，這個(ge)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)需(xu)求可(ke)能有(you)多個(ge)供應商可(ke)以(yi)滿(man)足(zu)，PMS首先需(xu)要根(gen)據(ju)系(xi)統內的(de)相關數據(ju)選(xuan)擇采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)對象。綜合成(cheng)本，到(dao)貨期等因素，假(jia)如(ru)(ru)(ru)選(xuan)擇上海某(mou)供應商作(zuo)為(wei)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)對象，那么PMS還需(xu)要根(gen)據(ju)調貨時效(xiao)以(yi)及車輛配(pei)置因素判(pan)斷是(shi)否走CDL模(mo)(mo)(mo)式(shi)；例(li)(li)如(ru)(ru)(ru)進口(kou)食品為(wei)核心商品，走CDL時效(xiao)過(guo)長，偏向于直接調撥。然后，PMS如(ru)(ru)(ru)果經過(guo)大量計(ji)算，確定本次(ci)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)采(cai)用CDL模(mo)(mo)(mo)式(shi)，本次(ci)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)類型就會有(you)對應的(de)標(biao)識(shi)，這種標(biao)識(shi)會同(tong)時傳給(gei)WMS系(xi)統，WMS人(ren)員(yuan)(yuan)將從系(xi)統中體現(xian)本次(ci)訂單收貨的(de)特殊性（只接受(shou)(shou)、不入庫(ku)）；同(tong)時TMS接受(shou)(shou)到(dao)運輸任務，可(ke)以(yi)根(gen)據(ju)計(ji)劃做運輸資源配(pei)置。最后：TMS可(ke)以(yi)發(fa)出(chu)在途過(guo)程信(xin)息(xi)，這個(ge)信(xin)息(xi)也會給(gei)PMS并(bing)展示到(dao)采(cai)購(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)負責人(ren)員(yuan)(yuan)，如(ru)(ru)(ru)果中間(jian)出(chu)現(xian)異常，可(ke)以(yi)進行臨時干預。

　　由此我們看到(dao)，1號店實(shi)施CDL模式(shi)是應(ying)用了(le)大量IT技術(shu)支持(chi)，否則CDL也可能帶來(lai)大量庫(ku)存（供應(ying)商提前期是增加的(de)）或(huo)者缺貨成(cheng)本的(de)上(shang)(shang)升(sheng)。這種模式(shi)最大化實(shi)現了(le)集中采購，同(tong)時(shi)減少了(le)直接從(cong)上(shang)(shang)海倉庫(ku)調(diao)撥的(de)業(ye)務模式(shi)。為上(shang)(shang)海倉庫(ku)降低了(le)壓(ya)(ya)力。全局上(shang)(shang)壓(ya)(ya)縮了(le)成(cheng)本。

　　1號店(dian)利(li)用大(da)數據驅動供應鏈

　　互聯網時代帶來了環(huan)境特征就是高度的不(bu)確(que)定性，自從2009年以(yi)來，每年雙11演繹著新型的“曲棍球棒”效應。今(jin)年雙12又被市場所(suo)開發……。1號店目標是面臨這個(ge)不(bu)確(que)定的市場提供(gong)(gong)最好的客戶(hu)體驗，這就是對供(gong)(gong)應鏈的深度挑戰。

　　1號店目前擁有40萬(wan)平米的(de)(de)倉(cang)儲物流中(zhong)心，可(ke)以(yi)提(ti)供(gong)300萬(wan)SKU供(gong)約7000萬(wan)用戶選擇。1號店的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)工作人(ren)員(yuan)需要(yao)對這些商品的(de)(de)采購、庫(ku)存、零售、送(song)貨、退貨等等進(jin)行(xing)管理，這每件看似獨立的(de)(de)事件又在內部有很多關聯因素。這對1號店的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)人(ren)員(yuan)提(ti)出巨(ju)大(da)的(de)(de)挑戰：

　　挑戰一：數(shu)據(ju)(ju)大而(er)雜，供應鏈人員很(hen)難分(fen)辨海量(liang)數(shu)據(ju)(ju)的重(zhong)要性排序。管理人員會擁有(you)很(hen)多的報表(biao)，很(hen)多的質量(liang)數(shu)據(ju)(ju)、效(xiao)率(lv)數(shu)據(ju)(ju)；業務(wu)愈加精細管理，就會收集越多的數(shu)據(ju)(ju)；最后造成(cheng)大量(liang)、復雜數(shu)據(ju)(ju)中，失去焦點，甚至忽略(lve)重(zhong)點、舍本(ben)逐末。

　　挑戰二：由于供應鏈(lian)本(ben)身的(de)復(fu)雜性，工作人員面對的(de)數據(ju)基(ji)本(ben)是從局(ju)部獲得；很難得出決(jue)策信息(xi)。管理人員往(wang)往(wang)從某些點(dian)或(huo)者局(ju)部取(qu)得了數據(ju)，但很難得到結論，例如(ru)效(xiao)率要和(he)成本(ben)綜合看，自己(ji)的(de)效(xiao)率要和(he)同(tong)行對比才能(neng)看出優劣。

　　挑戰(zhan)三(san)：數據沒(mei)有(you)有(you)效的對(dui)(dui)比分(fen)析，工(gong)作人員無法決策是(shi)否要有(you)專門的行動以應(ying)對(dui)(dui)。例如，對(dui)(dui)1號店來講有(you)些(xie)數據是(shi)合理的，例如10%左右(you)的拆單現象。有(you)些(xie)是(shi)暫時(shi)的，同時(shi)；有(you)可能(neng)(neng)是(shi)采取行動馬上見效的，如我們發現倉庫存貨有(you)一定比例的高庫齡商品，如果能(neng)(neng)知(zhi)道這個(ge)比例已經大大超過歷史水(shui)平，就說明需(xu)要采取行動。

　　面對(dui)(dui)這些(xie)挑戰(zhan)，以及(ji)每(mei)天形成(cheng)的(de)(de)(de)海量(liang)供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)相(xiang)關(guan)(guan)(guan)數(shu)據(ju)(ju)，這些(xie)數(shu)據(ju)(ju)從流程時效(xiao)的(de)(de)(de)，到作(zuo)(zuo)業成(cheng)本(ben)，到質量(liang)描述，又(you)包括了(le)不(bu)同的(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)業單位。1號店將以大數(shu)據(ju)(ju)的(de)(de)(de)思維(wei)(wei)去驅(qu)動(dong)(dong)供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)創(chuang)造高(gao)績效(xiao)。為此，1號店成(cheng)立了(le)專門(men)的(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)大數(shu)據(ju)(ju)分析(xi)平(ping)(ping)(ping)臺，這個大數(shu)據(ju)(ju)平(ping)(ping)(ping)臺的(de)(de)(de)主要目(mu)標是：第一：把供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)的(de)(de)(de)海量(liang)數(shu)據(ju)(ju)進行萃取(qu)、組(zu)合；從視覺上(shang)圖形化，讓管(guan)理(li)人員(yuan)快速(su)、并作(zuo)(zuo)出正(zheng)確的(de)(de)(de)決策。第二(er)：利用大數(shu)據(ju)(ju)相(xiang)關(guan)(guan)(guan)性(xing)思維(wei)(wei)挖掘供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)各因素之間的(de)(de)(de)管(guan)理(li)關(guan)(guan)(guan)系(xi)，每(mei)個變(bian)量(liang)的(de)(de)(de)值和相(xiang)關(guan)(guan)(guan)變(bian)量(liang)的(de)(de)(de)相(xiang)關(guan)(guan)(guan)情況，給決策者全(quan)面的(de)(de)(de)、系(xi)統的(de)(de)(de)思維(wei)(wei)。第三：利用強大的(de)(de)(de)數(shu)據(ju)(ju)實時監(jian)控功能(neng)，對(dui)(dui)供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)活動(dong)(dong)的(de)(de)(de)戰(zhan)情實時可(ke)視反饋(kui)，及(ji)時控制正(zheng)在糟糕的(de)(de)(de)活動(dong)(dong)繼續(xu)發(fa)展。第四：綜合評估供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)改善過程中所實時的(de)(de)(de)策略，數(shu)據(ju)(ju)說話，導向(xiang)下一步提高(gao)（如：2015供(gong)(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)可(ke)視化平(ping)(ping)(ping)臺規劃(hua)）。