萬達供應商管理進化之道

　　萬達對供應商(shang)的選擇(ze)經歷了(le)“傍大款”、流程化甄別(bie)和信息化串(chuan)聯的轉(zhuan)變，這既是供應鏈體(ti)系的成長和優化，也(ye)體(ti)現了(le)企業競爭優勢的不(bu)斷加強。

　　通過與(yu)百度、騰訊(xun)兩(liang)大巨(ju)頭合(he)作，萬達電(dian)商成為全球最大的O2O電(dian)商平臺(tai)

　　2014年12月23日，萬(wan)達商業(ye)地產(chan)(chan)(以下簡稱為(wei)“萬(wan)達”)在(zai)香港(gang)交易所正(zheng)式掛牌上市，成(cheng)為(wei)今年香港(gang)最大的(de)IPO。作為(wei)中國(guo)最大的(de)商業(ye)地產(chan)(chan)開發(fa)商，萬(wan)達的(de)成(cheng)長軌(gui)跡和(he)供應鏈模式的(de)驅動密不(bu)可分。

　　伴隨(sui)著上市的(de)(de)(de)整個(ge)歷程，萬達經歷了從(cong)零(ling)售思維到(dao)流量思維的(de)(de)(de)轉變(bian)，并且實現了供應鏈(lian)體系的(de)(de)(de)磨合：從(cong)“傍大款”模式、流程化的(de)(de)(de)甄(zhen)別模式轉變(bian)到(dao)了串(chuan)聯(lian)供應鏈(lian)的(de)(de)(de)模式。

　　“傍大款”模式背(bei)后的溢出效應

　　萬達(da)之前的(de)(de)供(gong)應(ying)商(shang)(shang)建設是(shi)一種(zhong)很典型的(de)(de)“傍大款”模(mo)式。這(zhe)種(zhong)供(gong)應(ying)商(shang)(shang)選擇(ze)和匹配的(de)(de)模(mo)式主要采取直觀(guan)判斷法，即引入(ru)一些知名(ming)度較高并(bing)且具(ju)備較大客(ke)源吸附能力的(de)(de)企業。之所以(yi)引入(ru)此類供(gong)應(ying)商(shang)(shang)，除了能保證(zheng)較好的(de)(de)供(gong)應(ying)源以(yi)促進(jin)產品質量(liang)的(de)(de)提(ti)升以(yi)外，也(ye)能夠為萬達(da)零售業務的(de)(de)推進(jin)帶來利好。

　　萬(wan)達的(de)戰略合(he)作伙伴有30多家，都是國(guo)際及國(guo)內知名的(de)公司。此(ci)(ci)類供應(ying)(ying)商(shang)的(de)特(te)點(dian)是企(qi)業影響力(li)大，在中(zhong)(zhong)國(guo)各大商(shang)業零售領(ling)域有絕對或相對的(de)壟斷力(li)，背后擁(yong)有大規(gui)模的(de)忠實消費群(qun)體(ti)。這類供應(ying)(ying)商(shang)此(ci)(ci)前(qian)主要在中(zhong)(zhong)國(guo)一二線城(cheng)市進(jin)(jin)行(xing)布局，但隨著三四線城(cheng)市發展機遇的(de)增(zeng)加，他們也(ye)在積(ji)極(ji)拓寬(kuan)市場。通(tong)過與萬(wan)達的(de)合(he)作，這類供應(ying)(ying)商(shang)也(ye)希(xi)望借(jie)助萬(wan)達廣場比(bi)較(jiao)大的(de)市場認可程度，進(jin)(jin)而捕獲各大城(cheng)市中(zhong)(zhong)端(duan)及普通(tong)消費群(qun)體(ti)的(de)消費需求。

　　“傍(bang)大(da)款”合作(zuo)(zuo)模式的典型案例就是萬(wan)達和沃爾(er)瑪的合作(zuo)(zuo)。在2001年的商(shang)業項目開發(fa)過程中，萬(wan)達就意(yi)(yi)識(shi)到(dao)和世界知名企(qi)業進行合作(zuo)(zuo)的重(zhong)要意(yi)(yi)義。

　　在2001年(nian)中(zhong)期，萬(wan)達(da)就和(he)沃(wo)爾瑪(ma)進行(xing)了合(he)(he)作(zuo)。表面(mian)上看，萬(wan)達(da)引入(ru)沃(wo)爾瑪(ma)這(zhe)樣一(yi)家世(shi)界(jie)知名(ming)的(de)(de)(de)連鎖零售(shou)(shou)公司，是(shi)(shi)希望擴大(da)零售(shou)(shou)業(ye)務的(de)(de)(de)規模(mo)，但實(shi)際上萬(wan)達(da)在這(zhe)種合(he)(he)作(zuo)背(bei)后(hou)的(de)(de)(de)各類(lei)考慮還(huan)很(hen)多(duo)。由(you)于沃(wo)爾瑪(ma)在商(shang)界(jie)的(de)(de)(de)影響力比較大(da)，大(da)型連鎖超市(shi)能夠帶來(lai)巨大(da)的(de)(de)(de)客流和(he)無(wu)限商(shang)機，所以部分世(shi)界(jie)500強企業(ye)和(he)品牌都會因此(ci)要求入(ru)駐萬(wan)達(da)廣場。萬(wan)達(da)當時(shi)選擇和(he)沃(wo)爾瑪(ma)進行(xing)合(he)(he)作(zuo)，也是(shi)(shi)看好(hao)這(zhe)種合(he)(he)作(zuo)模(mo)式背(bei)后(hou)的(de)(de)(de)溢(yi)出效應，能夠提升招商(shang)便(bian)利(li)度。

　　這種(zhong)“傍大款”的合(he)作模式在后來萬(wan)達供應鏈(lian)管理模式中(zhong)得(de)到了(le)延續。萬(wan)達積(ji)極和國內外一線品(pin)牌進(jin)行了(le)各種(zhong)合(he)作，比如國內的國美電器[微博(bo)]、華潤萬(wan)家等企業，國外的家樂(le)福、肯德基[微博(bo)]、屈臣(chen)氏、Gucci[微博(bo)]、ZARA、Cerruti1881等品(pin)牌。通(tong)過和此類品(pin)牌的合(he)作，能夠提升萬(wan)達廣場的消費層(ceng)次，同時使得(de)萬(wan)達商業空間的可(ke)利用價值提升，并帶動租(zu)金議價能力。

　　通過和(he)此類企業(ye)的合作，萬達能夠確保重量(liang)級(ji)的供(gong)應商(shang)資源加速導入到(dao)其(qi)內部(bu)經(jing)營(ying)和(he)管(guan)理(li)過程(cheng)中(zhong)。

　　以集成模式加(jia)強成本管(guan)控

　　當然，和大型商業(ye)公司進(jin)行合作只是少數。隨著萬達(da)商業(ye)規模(mo)和體量(liang)的擴大，其對市場的拓展力度也在加強。萬達(da)多業(ye)態、多元化的發(fa)展不僅考(kao)驗(yan)企(qi)業(ye)產品的研發(fa)創新能力，更(geng)考(kao)驗(yan)了成本(ben)管控和供應鏈(lian)優化的能力。

　　從最保守的數(shu)據(ju)看，萬達目前已(yi)儲(chu)備國內外優質品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)5000余家(jia)，已(yi)合作品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)2500多(duo)家(jia)，其中(zhong)主力(li)店品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)130多(duo)個(ge)，次(ci)主力(li)店品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)70余個(ge)，室(shi)內步行街品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)2000多(duo)個(ge)，其中(zhong)國際品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)占比高達30%以上，首次(ci)進入當地(di)及旗艦(jian)店品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)達50%以上。

　　這種(zhong)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)集成(cheng)(cheng)模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)形成(cheng)(cheng)，源于萬(wan)(wan)(wan)達(da)所建(jian)立的(de)(de)(de)(de)(de)積(ji)極有(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)體系。從理論上看(kan)，標桿企業(ye)與(yu)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)建(jian)立持續(xu)穩定的(de)(de)(de)(de)(de)合作關系，將(jiang)不(bu)斷完(wan)善自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈和供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)結(jie)構。通過與(yu)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)建(jian)立持續(xu)穩定的(de)(de)(de)(de)(de)合作關系，將(jiang)提(ti)升服(fu)務品質(zhi)，能夠規(gui)模(mo)化(hua)地降(jiang)低成(cheng)(cheng)本，并不(bu)斷提(ti)升自身的(de)(de)(de)(de)(de)核心競爭力。但對(dui)于萬(wan)(wan)(wan)達(da)而言，這么(me)做還有(you)一個更成(cheng)(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略考慮：因為萬(wan)(wan)(wan)達(da)很(hen)大一部分產(chan)品和服(fu)務供(gong)(gong)(gong)(gong)給最(zui)終是(shi)依賴此(ci)類(lei)商(shang)(shang)(shang)(shang)家(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)，換而言之，此(ci)類(lei)商(shang)(shang)(shang)(shang)家(jia)既是(shi)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)，也(ye)是(shi)萬(wan)(wan)(wan)達(da)商(shang)(shang)(shang)(shang)業(ye)運營的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)終執(zhi)行者。所以(yi)，管理好(hao)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)(shang)團隊(dui)是(shi)萬(wan)(wan)(wan)達(da)實施戰(zhan)略擴張必須(xu)提(ti)前做好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)準備事項。

　　隨(sui)著越(yue)來越(yue)多的供應商和(he)萬達(da)進行(xing)商務談(tan)判，萬達(da)自(zi)然會采取更為(wei)嚴(yan)格的方案。例如，為(wei)適應項目開發周期短、品質要求高、體(ti)量大、業態復雜、標(biao)(biao)準化程度(du)高等特(te)點，萬達(da)自(zi)身形(xing)成了一套(tao)完善的招(zhao)標(biao)(biao)管理體(ti)系(xi)。網上(shang)招(zhao)標(biao)(biao)流程及(ji)相(xiang)關制度(du)規(gui)定、標(biao)(biao)準化的招(zhao)標(biao)(biao)文件及(ji)合約范本、集中采購設備選型、招(zhao)標(biao)(biao)數據庫等，并在招(zhao)標(biao)(biao)、履約跟(gen)蹤等方面實行(xing)嚴(yan)格的管控及(ji)考(kao)核，保證(zheng)招(zhao)標(biao)(biao)工作(zuo)的嚴(yan)謹(jin)、公平和(he)公正(zheng)。

　　在招(zhao)標(biao)過程中，萬達積(ji)極建立(li)戰(zhan)(zhan)略供方庫(ku)。萬達已經視其為集中招(zhao)標(biao)采購模式的重要組成(cheng)部分(fen)，并(bing)會在每兩年(nian)進行一次更換。在更換戰(zhan)(zhan)略供方庫(ku)方面(mian)，萬達的入庫(ku)考評(ping)主(zhu)要從產品(pin)(pin)的性能(neng)、價(jia)格、服務三方面(mian)進行，即(ji)考察產品(pin)(pin)的性能(neng)、美(mei)譽度、研發能(neng)力和是否能(neng)滿足開發產品(pin)(pin)的需求等指標(biao)。在這樣(yang)一個層層考核與篩選的標(biao)準下，萬達才(cai)能(neng)確(que)保讓優(you)秀企(qi)業(ye)入庫(ku)，使不合格的企(qi)業(ye)出局。

　　總體上看(kan)，萬(wan)達(da)正以開放的(de)(de)(de)心態及(ji)共(gong)(gong)贏(ying)的(de)(de)(de)觀(guan)念(nian)與全國優秀供(gong)應商建立(li)長期友好(hao)的(de)(de)(de)合作(zuo)。尤其(qi)對(dui)于萬(wan)達(da)而(er)言，其(qi)擁有獨特的(de)(de)(de)“訂單(dan)商業地產”和(he)不可復制的(de)(de)(de)蓄客能力，能夠促(cu)使各大商家對(dui)萬(wan)達(da)未來的(de)(de)(de)經(jing)營持樂觀(guan)的(de)(de)(de)態度。而(er)萬(wan)達(da)也在(zai)積極搭建這樣一個(ge)平臺，從而(er)最終實現共(gong)(gong)贏(ying)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)。

　　靠(kao)串聯模式延伸(shen)服務(wu)觸角

　　前面(mian)兩個(ge)模式從本質上說(shuo)都(dou)是(shi)(shi)零售思維，主要是(shi)(shi)為(wei)了服(fu)從被(bei)動(dong)的(de)消費需求(qiu)。但隨(sui)著行(xing)(xing)業地位的(de)轉變，尤其是(shi)(shi)競爭伙伴阿里巴巴[微博]背(bei)后商業經(jing)營模式的(de)提升，也(ye)鞭(bian)策(ce)萬達對(dui)于供應鏈模式進(jin)行(xing)(xing)變革。

　　萬達這次(ci)的供應鏈模式(shi)變革(ge)和流量(liang)思維(wei)有(you)密切關聯。“流量(liang)”的概念從(cong)互聯網存(cun)在的時期(qi)就已(yi)經出(chu)現，網站、客戶端以及產(chan)品等都需要流量(liang)，成為衡(heng)量(liang)用戶量(liang)和擴大盈利點的指(zhi)標之(zhi)一。

　　萬達顯然不滿足簡(jian)單地(di)讓(rang)供應(ying)商(shang)來承擔(dan)商(shang)業(ye)經(jing)營的推進任務(wu)，而是希望(wang)積(ji)極和電(dian)商(shang)層面的供應(ying)商(shang)合(he)作，通(tong)過收購上(shang)下游(you)的企業(ye)，實現供應(ying)鏈串聯(lian)的效果(guo)，也促使萬達多(duo)元(yuan)化產業(ye)得到快速發展。

　　萬達(da)充(chong)分意識(shi)到客(ke)(ke)戶流量等(deng)資源要素。統計數據表明，2013年全國萬達(da)廣場總客(ke)(ke)流12.2億人(ren)次，平均(jun)每個廣場日均(jun)客(ke)(ke)流5.2萬人(ren)次。

　　2014年8月29日(ri)，萬達、百(bai)度、騰訊(xun)(xun)三大巨頭宣布(bu)共(gong)同出資(zi)成(cheng)立萬達電子商務公司，萬達持有(you)70%股權(quan)，百(bai)度、騰訊(xun)(xun)各持15%股權(quan)。萬達擁有(you)全球最(zui)大的(de)線(xian)下商業平臺，通(tong)過(guo)與百(bai)度、騰訊(xun)(xun)兩大巨頭合(he)作，萬達電商成(cheng)為全球最(zui)大的(de)O2O電商平臺。

　　萬(wan)達(da)電子商務(wu)公(gong)司的(de)核(he)心(xin)在(zai)于“積(ji)分聯盟體系”。三(san)方共同(tong)將積(ji)分的(de)作用(yong)最大化，既(ji)能線上(shang)使(shi)用(yong)騰訊百(bai)度(du)的(de)增值服(fu)務(wu)，也能在(zai)線下萬(wan)達(da)廣場(chang)體驗式(shi)使(shi)用(yong)。這樣(yang)既(ji)盤活了各自的(de)積(ji)分系統(tong)，還增強了三(san)方的(de)使(shi)用(yong)黏性。另(ling)外，通過與百(bai)度(du)、騰訊的(de)賬(zhang)號互通，用(yong)戶的(de)身份信息(xi)形(xing)成線上(shang)線下的(de)閉環，更增加了數據的(de)價值。

　　從(cong)流量的(de)角度看，萬達本來(lai)就有線(xian)下最大的(de)客流規模，而百度和騰訊作為互聯網入口可以從(cong)線(xian)上吸(xi)引(yin)大量的(de)客流，會對(dui)萬達未來(lai)的(de)戰略擴張(zhang)帶來(lai)推(tui)動力。

　　萬達不僅通過與百度、騰訊合作串(chuan)聯(lian)供應鏈，而且還(huan)通過并購供應商的方式串(chuan)聯(lian)供應鏈。繼(ji)高調(diao)涉(she)足文化旅(lv)(lv)游(you)地產、高星級酒店、商業零售(shou)等環節后，萬達將觸角延伸到旅(lv)(lv)行社(she)業務，進而建立旅(lv)(lv)游(you)產業的完(wan)整(zheng)生(sheng)態(tai)圈。

　　此前(qian)，萬(wan)達(da)宣布并購湖北新(xin)航線(xian)國際(ji)旅(lv)行社有限公(gong)司，并表示將在(zai)五年內(nei)躋身行業前(qian)三，體現了萬(wan)達(da)串聯供應商(shang)(shang)資源、將供應商(shang)(shang)體系納入企業發(fa)展大規劃的(de)戰(zhan)略考慮(lv)。這和萬(wan)達(da)近幾(ji)年圍繞商(shang)(shang)業地(di)產推行多元化戰(zhan)略擴(kuo)張的(de)模(mo)式是(shi)密切(qie)相關的(de)。

　　萬(wan)達(da)在文(wen)化旅(lv)游領(ling)域(yu)方面，每年以2-3家的速度建造萬(wan)達(da)城或其(qi)他文(wen)化旅(lv)游景區。如果只是簡(jian)單地引(yin)入供(gong)應(ying)商，可能(neng)會使(shi)得招商模(mo)式(shi)(shi)變得復雜化，也會使(shi)得供(gong)應(ying)商體系變得臃腫。通(tong)過串聯供(gong)應(ying)鏈(lian)(lian)模(mo)式(shi)(shi)，將使(shi)得萬(wan)達(da)在戰(zhan)略擴(kuo)張(zhang)中保持(chi)有競(jing)爭力的招商模(mo)式(shi)(shi)，并(bing)形成一個更富有科學性的供(gong)應(ying)鏈(lian)(lian)體系。

　　鏈接：萬達四(si)次轉型

　　第一次(ci)轉型為(wei)跨(kua)區發(fa)(fa)展(zhan)。1993年(nian)(nian)，萬達試圖跨(kua)區域(yu)發(fa)(fa)展(zhan)，率先在廣東(dong)“破題”。直到(dao)1997年(nian)(nian)，萬達開始大規模的跨(kua)區域(yu)發(fa)(fa)展(zhan)，很快成為(wei)全(quan)國跨(kua)區域(yu)發(fa)(fa)展(zhan)最多的一個(ge)企業。

　　第二次轉型為商業(ye)地產。2000年(nian)，萬達(da)開始(shi)從住宅房地產轉向商業(ye)地產。

　　第三次轉型為文化旅游產業(ye)。2006年，根據對行業(ye)發展(zhan)的(de)現狀分析(xi)，萬達宣布2008年萬達進軍旅游行業(ye)，做(zuo)旅游度假區(qu)。

　　2014年12月20日，萬(wan)達第(di)三(san)次轉型的重磅產品上線——總(zong)投資(zi)70億元的兩個文化(hua)項目——“漢秀(xiu)”和(he)“電(dian)影樂(le)園”正式開業。

　　第四次轉型將(jiang)(jiang)跨入國際超級企業(ye)。萬達的(de)第四次轉型將(jiang)(jiang)在1月公布，2020年的(de)目標(biao)是(shi)將(jiang)(jiang)萬達帶入世界一流跨國企業(ye)。